Uitlijnen van doelen

door • 11 juni 2015 • Management algemeenReacties (0)1356

Ondanks alle bedrijvigheid in hun organisatie hebben directies geregeld het idee dat hun organisatie niet vooruit komt, en dat verwachtingen niet worden waargemaakt.
Vaak zijn er dan allerlei plannen en doelstellingen in omloop. Waarvan sommige een uitvloeisel zijn van een jaarplan. Andere komen voort uit een directiebeoordeling. Sommige passen in de persoonlijke interesses van een manager. En weer andere pakken een meer of minder acuut probleem aan.
Lang niet altijd vertonen al deze plannen en doelstellingen onderling een verband. Vaak ook is er een aantal doelstellingen die weinig of niets met het organisatiebeleid te maken hebben.

Een dergelijke situatie heeft vaak als oorzaken:

  1. de concrete plannen van de organisatie (jaardoelstellingen, visie, …) zijn onvoldoende bekend buiten de directie (slechts 50% van de werknemers kent ze) , en/of
  2. de directie is onvoldoende op de hoogte van zaken die in de organisatie spelen, en/of
  3. problemen, oplossingen en plannings-cycli worden niet holistisch, of bedrijfsbreed, gezien.

Deels is dit natuurlijk een communicatie-‘uitdaging’. Voor een belangrijk deel vraagt het om (bewustwording van het nut van) het uitlijnen van doelen.

Elke organisatie heeft een (al dan niet op papier gezette) visie en missie, ofwel: “wat is onze reden van bestaan en wat brengen we om die reden op de markt”. Daarnaast zijn er vaak beleidsrichtlijnen, langere termijn doelstellingen, strategieën, enz. Alles wat een organisatie op een willekeurige dag in het jaar doet, zal moeten passen in deze algemene, lange-termijnrichting. Dat kan direct zijn (de produkten of diensten leveren), maar ook indirect (zorgen voor een goede personeelsafdeling of een werkend computersysteem). Zo niet, dan levert de activiteit geen toegevoegde waarde voor de organisatie, en dus kapitaalvernietiging, en er is dus sub-optimalisatie op bedrijfsniveau.

Het eerdergenoemde uitlijnen van doelen nu, houdt het volgende in:

  1. Herbevestigen of, indien nodig, bijstellen van de visie en missie.
  2. Koppelen van doelen en strategieën voor de lange termijn, aan concrete elementen van visie en missie. In de ideale situatie staat niet alleen elk lange-termijndoel voor invulling van een onderdeel van visie en missie, maar is ook voor elk element van visie en missie tenminste één lange-termijndoel benoemd.
  3. Koppelen van lange-termijndoelen aan korte-termijndoelen en -plannen. Elk doel voor de korte termijn moet passen in een doel voor de lange termijn (en dus in de visie en missie), maar er kunnen goede redenen zijn om niet voor elk lange-termijndoel een specifieke invulling op korte termijn te definiëren.
  4. Schrappen van alle doelstellingen en plannen (en de uitvoering ervan) die niet in deze trits passen.
  5. Organisatie-breed communiceren van de conclusies van bovenstaande acties (zie ook Kenmerken van een leider).

Hiermee ontstaat voor alle medewerkers (inclusief leidinggevenden) duidelijkheid over de koers van de organisatie. Ook zal alles wat een organisatie op een willekeurige dag in het jaar doet, passen in de lange-termijnkoers. Kortom, de effectiviteit van de organisatie neemt toe.

Gerelateerde berichten

Niet meer mogelijk te reageren